堅持組織協(xié)同，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)劃分“兩條線”

徐工從集團層面頂層設計、統(tǒng)籌推進，明確了徐工有限混改的總體思路、改革重點與任務舉措，成立了改革領導組與專項工作組，強化組織保障、明確責任分工。推進實施徐工集團、徐工有限由“一套班子”變?yōu)椤皟商装嘧印钡慕M織結構調整，制定《產(chǎn)業(yè)劃分與資產(chǎn)整合實施方案》，落地徐工集團和徐工有限產(chǎn)業(yè)重組和資產(chǎn)劃分，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)“兩條線”運行。

一是明確徐工有限進一步聚焦工程機械、礦業(yè)機械及關鍵核心零部件等工程機械主業(yè)，助力核心主業(yè)實現(xiàn)全球產(chǎn)業(yè)珠峰登頂目標。二是明確徐工集團承接市國資委授權放權事項，對二級公司履行國有資本出資人職責，開展對二級公司的授權放權和國有資本監(jiān)督管理；同時，承接重卡、裝配式建筑等非工程機械板塊及金融服務、人力資源服務等現(xiàn)代服務業(yè)板塊的發(fā)展，并繼續(xù)發(fā)揮新產(chǎn)業(yè)孵化器功能，加快新興產(chǎn)業(yè)的培育發(fā)展。

堅持統(tǒng)籌規(guī)劃，推進工作跑出“加速度”

徐工改革始終堅持規(guī)劃先行、精準施策，結合徐工發(fā)展實際先后制定了改革《總體方案》、《實施方案》、《產(chǎn)業(yè)劃分與資產(chǎn)整合實施方案》等專項工作方案；同時，選聘國際知名咨詢公司作為戰(zhàn)略顧問，推動戰(zhàn)略規(guī)劃與改革創(chuàng)新高度融合，混改工作逐步跑出“加速度”。

徐工有限混改采取股權協(xié)議轉讓和增資擴股相結合的方式，共引入15家國有和民營投資者，1個員工持股平臺，徐工集團持股占比由100%降至34.1%，繼續(xù)保持第一大股東和實際控制人地位，其余合計募集資金210.56億元，435名骨干員工共出資8.685億元，持股占比2.72%，進一步激發(fā)了骨干員工干事創(chuàng)業(yè)的激情和活力，成為當年國企混改領域的第一大單，也是近三年全國裝備制造業(yè)混改的第一大單，刷新了制造業(yè)企業(yè)混改募資規(guī)模。

堅持業(yè)績導向，激活市場機制“原動力”

徐工充分發(fā)揮行業(yè)優(yōu)勢，全面整合利用各方優(yōu)勢資源為混改工作“添磚加瓦”。徐工集團、徐工有限與財務顧問、法律顧問成立了四方聯(lián)合工作組，共同研究改革實施方案所涉及的重點、難點問題，完善改革方案操作細則，全過程推進落實，保證執(zhí)行兌現(xiàn)。徐工有限堅持業(yè)績導向，審議通過并逐級簽訂《職業(yè)經(jīng)理人管理制度》、《職業(yè)經(jīng)理人聘用合同》、《職業(yè)經(jīng)理人年度及任期經(jīng)營業(yè)績責任書》，實行市場化選聘、差異化薪酬分配和業(yè)績考核評價與退出機制；以勞動合同、績效合同“雙合同”模式，實現(xiàn)對職業(yè)經(jīng)理人的契約化管理。徐工有限通過業(yè)績導向，堅定不移的推進更具有競爭力的市場化經(jīng)營機制，為后續(xù)高質量發(fā)展奠定了堅實基礎。

改革成效

打造形成“紅色基因+光榮傳統(tǒng)+先進機制”新模式，管理機制更加高質量

建立健全“任期制+契約化”的市場化經(jīng)營機制，經(jīng)營指標更加高質量

推進實施“徐工有限+徐工集團”的資產(chǎn)剝離，資本增值更加高質量